Rol, actitud, realidad

Encontrarse en el rol Directivo de una empresa responde a varias condiciones: La primera, contar con el voto de confianza de los propietarios. La segunda, evidenciar la experiencia y el conocimiento. La tercera, demostrar una alta dosis de responsabilidad e incondicionalidad. Por lo regular el directivo, en el día a día asume retos y dificultades como... la máquina que requiere un repuesto que no es fácil de conseguir; el reemplazo de alguien que tuvo una incapacidad; el manejo a la situación de un cliente al cual se le entregó el producto en el sitio equivocado; el aprendiz que empieza a tomar un proceso en propiedad sin la competencia requerida; el proveedor acosando por los pagos y la responsabilidad de incrementar las ventas así no siempre se cuente con toda la logística para efectuarla o el nivel de calificación y networking suficiente. Al final del día, todos los tropiezos terminan en el Pareto de "no tengo la suficiente autonomía para resolver las cosas". 

¿Y qué es la suficiente autonomía? ¿qué es lo que haría como directivo para que las cosas fueran mejor? ¿Realmente qué te impide hacerlo?

La visión global de las decisiones, es un arte que se logra tras hacer nacer y crecer una empresa. Cuando un propietario o Gerente General necesita elementos para tomar una decisión, es porque en la complejidad de las variables exógenas al negocio, debe dar hábil manejo a hilos estratégicos que le faciliten alcanzar los objetivos. La mayor parte de las veces ese "hábil manejo" es una combinación entre intuición, conocimiento y experiencia, que podríamos llamar "improvisación estratégica".

¿Pero y entonces dónde queda la planeación? 

Hay varios tipos de planeación: La cabalistica en la cual se suponen unos escenarios y sobre ellos, posibles formas de abordarlos. La reactiva: se determinan las variables que afectan directamente el modelo de negocio y éste se lleva de la mano con ellas. La activa: Se observa el Presente-futuro inmediato y se trazan planes de acción cortos, acordes con la situación, sin perder de vista una estrategia corporativa global. 

Cualquiera de los anteriores tipos de planeación requerirá de la improvisación estratégica para lograr sobreponerse o aprovechar la ola de la tendencia.

La conexión entre directivo y propietario debe permitir la empatía suficiente para producir sinergía. Es allí donde la sincronización entre la improvisación estratégica y la minimización de contingencias gracias a la planeación y a un mejor conocimiento de las condiciones del negocio, permitirán lograr el timing entre los procesos internos (el back office) y los procesos de cara al cliente (el front office) de la organización, lográndose que fluya realmente la cadena de valor corporativa para la satisfacción y rentabilidad derivadas del producto o servicio.

La realidad es que el timing del propietario está un función de su percepción del entorno. El timing del directivo y del equipo de trabajo, está en función el universo organizacional interior. Afuera es en cámara rápida, para las urgencias y adentro es en cámara lenta para las contingencias. Esa es la "realidad" y solo la compenetración entre la gerencia y sus diredctivos, sumada a la pericia y a la actitud podrán generar la sinergia que permita acortar la brecha e incrementar el impacto positivo.

GUADALUPE SALAZAR 

Gerente Talento Extremo

¡El arte del buen trato y el compromiso en las empresas!

En algunas culturas más que en otras, el carácter y el temple se confunden con rudeza e incluso maltrato, el sarcasmo con inteligencia y superioridad y la jerarquía con omnipotencia.

Del lado contrario, la subordinación se asocia con victimización, el deber con imposición y el cumplimiento con una terrible obligación. la frase popular "trabajar es tan duro que por eso le pagan a uno" ha hecho una carrera inagotable en una sociedad en la que la destrucción y construcción de empleo afecta a más del 20% de la población empleada al año. 

La vertiginosa carrera de la competitividad incrementa los niveles de estrés en las empresas. La necesidad de alcanzar estándares en medio de increíbles cambios y retos financieros y comerciales, mantiene al borde de un ataque de nervios a propietarios y directivos, quienes liberan como pueden esa energía, sin medir muchas veces el impacto o las consecuencias, mostrándole, incluso, sin proponérselo, una importante debilidad a sus empleados tras perder el control. 

Este fenómeno es más usual de lo que parece, pues en gran parte de las empresas que aún no han alcanzado niveles de evolución y madurez muy significativos, el estilo patronal, de hace más de 50 años, sigue imperando.

Nuestra sociedad ha cambiado, el nivel de tolerancia a un trato  injusto cada vez es más bajo. La dignidad y la exigencia de respeto ha cobrado un mayor valor en las personas. El aprender a vivir sin estabilidad económica, también ha hecho que se asuman posturas, a pesar de los riesgos, así como los beneficios de la asistencia social han generado cierto empoderamiento para hacer valer derechos que anteriormente se obviaban. 

El equilibrio entre la retención del personal y la exhortación de su compromiso por hacer crecer la empresa, solo se obtienen asegurando el cumplimiento de las condiciones pactadas, un trato respetuoso, la definición de posturas estables y perdurables y mucho autocontrol de las emociones y frustraciones personales. De igual forma, una persona se hace valorar en una empresa cuando no mide su desempeño en función de favores, sino que cumple con el deber, dando lo mejor de sí con proactividad, diligencia y confiabilidad, evitando dar traslado de sus situaciones personales al entorno de trabajo cuando no lo amerita.

GUADALUPE SALAZAR

GERENTE

TALENTO EXTREMO

¿Por qué es tan difícil seguir creciendo?

La mayoría de las empresas exitosas en sus primeros 10 o 20 años de trabajo, con gran tesón y una dedicación infranqueable de sus propietarios, logran alcanzar topes de ventas e ingresos que cambian el estilo de vida de los mismos. En este punto o momento, para mayor precisión, los empresarios sienten que han hecho mucho, pero a la vez es como si estuvieran volviendo a comenzar con la empresa. Cuando iniciaron, lo hicieron con personas que se adaptaban a sus requerimientos y necesidades sin una carta de funciones o declaratorias de procesos y procedimientos muy exactas. Se sabía lo que se tenía que hacer y simplemente se hacía y lo que no, se consultaba, se aprendía y se ponía en práctica. No había tiempo de documentar, registrar, sistematizar, analizar en profundidad, ni PLANEAR. Sólo había tiempo para ACTUAR y dejarse llevar por el instinto, el criterio e incluso la suerte. 

Al empezar a entablar relaciones con clientes más corporativos, más grandes, con más trayectoria y experiencia, empezaron a aparecer "las condiciones" y en algunos casos "los estándares", dejando en evidencia todo lo pendiente por hacer y quedando por el piso el orgullo de los propietarios tras haber construido con las uñas una gran obra, que en ese instante, el de la visita de un par, un auditor o un comercial, no parecía más que un conjunto de defectos, que no se sabe cómo, logra generar la caja mensual capaz de contratar y pagar a cerca de 20, 50 y hasta 100 empleados o más. 

Pese a la frustración, los propietarios saben que no pueden luchar contra lo establecido por un cliente tan importante para la compañía y simplemente comienzan a allanar el camino y a intentar cumplir los requisitos.

En ese momento desde la mentalidad práctica de los propietarios lo que hay que hacer es avanzar, entregar el registro, el documento, pasar la visita. Sin embargo sólo algunos comprenden el mensaje de fondo que dicha situación les está planteando: ¡Estás cambiando de liga che! - Si. Como en cualquier competencia seria, están las ligas menores y las ligas mayores. Cuando empiezan a darse esas exigencias del mercado, que prefiero llamar del sistema, la empresa entra al peligroso limbo de pasar de las ligas menores, donde sólo ser cumplido, dispuesto, atento, dinámico y astuto es suficiente para destacarse entre los demás; a las ligas mayores, donde además de ser competitivo hay que ser Sólidamente Corporativo.

Las empresas que no temen invertir para desarrollarse, enfrentan y resuelven en un ciclo de unos tres a cinco años la transición de las ligas menores a las ligas mayores. Las que temen invertir y cuya personalidad de los propietarios les limita salir de la zona de confort, pueden tener riesgos mayores e incluso quedar por fuera de las ligas menores, pues parar de crecer, que es distinto a crecer con una velocidad controlada, es resistirse a una inercia natural que termina destruyendo el valor de la empresa y su conexión sincrónica con el mercado y el futuro.

GUADALUPE SALAZAR 

GERENTE 

TALENTO EXTREMO