¿Normalizar o hacer? - Esa es la cuestión!

Un gran reto para las empresas es crecer organizadamente. Convencionalmente las empresas tienen el personal preciso o incluso escaso y para mantener una dinámica apropiada en las ventas, no dedican el tiempo suficiente a planear, estandarizar, organizar y mejorar, pues están en la carrera loca por alcanzar sus objetivos e incluso si ya los alcanzaron y ven que pueden fijarse metas más altas, se suben apresuradamente a ese tren con el temor de que los pueda dejar. 

Luego, viene la ansiedad, la angustia, la pérdida de sueño de los propietarios, puesto que no  saben si al día siguiente contarán con la capacidad de respuesta suficiente, pues sus empleados no  están lo suficientemente preparados, la capacidad instalada se hace incómoda y la tecnología (procedimientos y herramientas) no están dimensionados para las imperiosas necesidades del día a día. 

En este momento, comienzan a escasear los recursos eficientes. Puede haber dinero, pero igual lo que se vaya a hacer tomará tiempo. 

¿Qué hacer?

Algo que recomendamos a los propietarios de las empresas que se acogen a nuestra Mentoría es "siga concentrado en crecer" eso sí fijemos los puntos de apoyo claves para que ese crecimiento comience a tener un orden. 

Es allí donde aplicamos nuestro instrumento de ADN corporativo y comenzamos a: 

• apalancar la estrategia, 
• el modelo de identidad y cultura, 
• el diseño del perfil de personas clave con un nivel cualificado (perfiles Talento Extremo) que comiencen a hacerse cargo de perfeccionar los procesos del día a día, en la línea del ADN de la empresa
• Activamos el acompañamiento en productos estratégicos y
•  realizamos Mentoría específica a algunas personas que tienen grandes capacidades y requieren apoyo para canalizar bien sus energías, emociones y formas de interrelación

Gracias a lo anterior logramos que el propietario pase de ser todero-vendedor a vendedor-estratega. Como dirían en fútbol: deje de tapar, quitar el balón, hacer el pase y correr por toda la cancha, para dedicarse a cuidar el arco y meter el gol. Poco a poco llegará a ser el director técnico ciento por ciento, pues en la transición, aún la empresa necesitará mucho de su habilidad operativa.

Día a día los resultados comienzarán a notarse. Las tensiones organizacionales cambiarán. Se pasará del conflicto social interno a las necesidades de alinear procesos y procedimientos, a esclarecer alcances de rol y dominio entre cargos, a estructurar mecanismos de mejoramiento continuo y a respirar el sistema de valores corporativos. Los niveles de comunicación evolucionarán, la inteligencia emocional se hará más explícita y el interés por asuntos de mayor reto técnico y tecnológico se hará evidente. Se logrará pasar de la casuística a los planes de acción y al seguimiento estructurado a través de informes que faciliten el seguimiento períodico y trazable, se pasará de la sorpresa de un pago no programado a controles de presupuesto y lo más importante: de la reactividad a proactividad. 

No pasa por arte de magia, pero se siente de inmediato cada evolución. Eso hace que disfrutemos tanto nuestro trabajo en Talento Extremo. 

A todas las empresas que hacen parte de nuestro servicio de Mentoría, gracias por confiar en nosotros. Es un orgullo trabajar al lado de empresarios colombianos con tanta visión y entrega por nuestro país!!!!

Rol, actitud, realidad

Encontrarse en el rol Directivo de una empresa responde a varias condiciones: La primera, contar con el voto de confianza de los propietarios. La segunda, evidenciar la experiencia y el conocimiento. La tercera, demostrar una alta dosis de responsabilidad e incondicionalidad. Por lo regular el directivo, en el día a día asume retos y dificultades como... la máquina que requiere un repuesto que no es fácil de conseguir; el reemplazo de alguien que tuvo una incapacidad; el manejo a la situación de un cliente al cual se le entregó el producto en el sitio equivocado; el aprendiz que empieza a tomar un proceso en propiedad sin la competencia requerida; el proveedor acosando por los pagos y la responsabilidad de incrementar las ventas así no siempre se cuente con toda la logística para efectuarla o el nivel de calificación y networking suficiente. Al final del día, todos los tropiezos terminan en el Pareto de "no tengo la suficiente autonomía para resolver las cosas". 

¿Y qué es la suficiente autonomía? ¿qué es lo que haría como directivo para que las cosas fueran mejor? ¿Realmente qué te impide hacerlo?

La visión global de las decisiones, es un arte que se logra tras hacer nacer y crecer una empresa. Cuando un propietario o Gerente General necesita elementos para tomar una decisión, es porque en la complejidad de las variables exógenas al negocio, debe dar hábil manejo a hilos estratégicos que le faciliten alcanzar los objetivos. La mayor parte de las veces ese "hábil manejo" es una combinación entre intuición, conocimiento y experiencia, que podríamos llamar "improvisación estratégica".

¿Pero y entonces dónde queda la planeación? 

Hay varios tipos de planeación: La cabalistica en la cual se suponen unos escenarios y sobre ellos, posibles formas de abordarlos. La reactiva: se determinan las variables que afectan directamente el modelo de negocio y éste se lleva de la mano con ellas. La activa: Se observa el Presente-futuro inmediato y se trazan planes de acción cortos, acordes con la situación, sin perder de vista una estrategia corporativa global. 

Cualquiera de los anteriores tipos de planeación requerirá de la improvisación estratégica para lograr sobreponerse o aprovechar la ola de la tendencia.

La conexión entre directivo y propietario debe permitir la empatía suficiente para producir sinergía. Es allí donde la sincronización entre la improvisación estratégica y la minimización de contingencias gracias a la planeación y a un mejor conocimiento de las condiciones del negocio, permitirán lograr el timing entre los procesos internos (el back office) y los procesos de cara al cliente (el front office) de la organización, lográndose que fluya realmente la cadena de valor corporativa para la satisfacción y rentabilidad derivadas del producto o servicio.

La realidad es que el timing del propietario está un función de su percepción del entorno. El timing del directivo y del equipo de trabajo, está en función el universo organizacional interior. Afuera es en cámara rápida, para las urgencias y adentro es en cámara lenta para las contingencias. Esa es la "realidad" y solo la compenetración entre la gerencia y sus diredctivos, sumada a la pericia y a la actitud podrán generar la sinergia que permita acortar la brecha e incrementar el impacto positivo.

GUADALUPE SALAZAR 

Gerente Talento Extremo

La selección de personal: ¿Una lotería?

Todos queremos que el acople de las personas que se seleccionan en una empresa sea tan perfecto como el de una tuerca y un tornillo. Lo que quizás no tenemos muy claro es que ese acople se da con un diseño cuyo paso, diámetro, avance y número de vueltas es compatible en un 100%. Cuando se realiza un proceso de selección de personal, no solo se busca que una persona encaje con otra. La persona debe encajar con todo un sistema organizacional, con una diversidad de personas, con su cultura, su tecnología, sus prácticas. La única garantía del encaje entre la persona que llega y el Sistema está dado porque éste tenga totalmente definidas las condiciones de diseño. 

El diseño de un cargo es como el diseño de una pieza de alta precisión: Las funciones deben estar dimensionadas de tal forma que sí generen productividad y efectividad en la organización. Los procesos y procedimientos deben estar evaluados contra su posibilidad real de ejecución, complementariedad y probabilidad de incrementar los niveles de sinergia y experiencia a partir del aprovechamiento del conocimiento. El volumen de tareas y actividades, si bien es importante mantengan un alto nivel de exigencia, también es claro deben asignarse en términos alcanzables y realizables. 

¿Cuantos procesos y procedimientos maneja una persona de confianza en una organización?¿Esa persona además, cuántas personas tiene a su cargo para lograr cumplir los objetivos y tareas a cabalidad? ¿Qué herramientas tecnológicas le permiten incrementar su productividad? ¿Cuántas veces al día como jefes interrumpimos sus labores para solicitarle cosas que realmente pueden esperar o que incluso podemos hacer nosotros mismos? ¿hasta qué punto le hemos dado la instrucción y capacitación suficiente para que haga las cosas como a nosotros nos parece?

Algo que normalmente no hacemos es determinar los tiempos y métodos de las operaciones. Es decir, el análisis real de la ejecución efectiva de una actividad en el tiempo, su factibilidad de realización y el impacto positivo que pueda generar, por lo tanto a manera de ensayo error, vemos hasta cuánto es capaz de dar una persona, ensayando incluso las veces que sea necesario, considerando que quien está allí no da la talla.

El verdadero reto de lograr el acople de una persona en un proceso, parte de dimensionar el cargo debidamente, pues tendemos a sobrecargar y demeritar algunos trabajos que por su carácter reiterativo, en ocasiones consideramos no tendrían porqué consumir tanto tiempo y que sin embargo, haciendo un análisis exhaustivo su diseño no está contemplando los tiempos justos. 

A la larga ¿quién pierde con un cargo mal estructurado? Toda la organización y en especial quien tiene la responsabilidad de resolver qué hacer cuando alguna parte del Sistema colapsa. 

Finalmente, la selección de personal no es una lotería, si un cargo está bien diseñado y factiblemente dimensionado, se incrementa la probabilidad de que más personas cuenten con las competencias para ejecutarlo.

GUADALUPE SALAZAR 

GERENTE 

TALENTO EXTREMO

¡Haz la pereza mental a un lado!

¿Qué piensas aprender hoy? El funcionamiento de una nueva app para escuchar música? ¿cómo entrenar a tu perro? ¿Cómo hacer un blog? ¿Cómo mejorar alguna competencia en tu trabajo? como por ejemplo, realizar formularios en Exel para agilizar tus procesamientos de información o aprender cómo generar tablas de contenido automáticas en tus documentos y evitar hacer los índices de forma manual?

El modelo educativo existente hasta ahora en nuestro país obliga a aprender, no inspira a aprender. Aprendes o tienes mala nota, aprendes o pierdes el logro, aprendes o no vas a Disney este año, aprendes o te "sacan de estudiar". Las personas se informan y buscan el conocimiento por obligación, no por necesidad o por el placer de satisfacer su curiosidad. Si no se sabe hacer algo, se hace como se puede o simplemente no se hace, hasta tanto alguien genere algún tipo de entrenamiento. Nuestra sociedad no es consciente de la necesidad del conocimiento. Es consciente de la necesidad de los títulos, las relaciones, más no de la necesidad del conocimiento en pleno siglo XXI, donde los cambios tecnológicos se dan a velocidades que dan vértigo.

Producimos profesionales, especialistas y magisters que no dominan las herramientas básicas ofimáticas o los avances más prácticos de internet para el mundo laboral, con una interpretación y comprensión de lectura mínimas y el sentido común bastante desconectado por la falta de formación práctica. Al enfrentarse a un análisis de caso con profundidad, quieren recurrir a la parte de atrás a ver cuál es la respuesta, pues no han sido formados para analizar y producir sus propias conjeturas, sino para repetir las que analizó alguien más. Cuando la persona tiene que prender su máquina de procesamiento de datos (su cerebro) para la interpretación de información y la producción de conocimiento, siente incluso la vergüenza de errar. Es como estar con niños de 9 años, ya conscientes del mundo y sus alrededores, temiendo el ridículo propio de la crueldad de esas etapas.

En las empresas son muy pocos los que de forma autodidacta desarrollan conocimiento. Por lo regular a esta persona, al autodidacta, luego los demás quieren que todo se los resuelva. 

Cuando no se realiza siquiera el menor esfuerzo por generar o identificar conocimiento, es por que ya se sufre del "síndrome de pereza mental", lo más normal es que tú ya puedes estar en MODO PEREZA MENTAL y no reconocerlo, es más puedes sentirte hasta muy conocedor de las cosas y de la vida. Cuando una persona se cierra a saber o a aprender cualquier cosa, desarrolla un mecanismo de defensa para quedarse con la capa superficial de la información. Considera que los contenidos no están a su alcance y nunca lo estarán. Sólo lo llanito, lo masticadito. Elude la responsabilidad de trascender e ir más allá. Asume la cómoda posición de subvalorarse o simplemente, de dejar la responsabilidad en alguién mas: No, es que yo de eso no se. Yo fui muy malo para eso en el colegio. Es que realmente...él es más inteligente que yo, Noooo yo ya no estoy para eso.

Cada vez las relaciones organizacionales son más funcionales y especializadas. Quien desarrolla una labor operativa, tiene una gran responsabilidad estratégica en la organización, por lo tanto su "hambre" por saber más, por conocer más, por comprender cómo puede hacer mejor las cosas debe ser insaciable.

¿Cómo ejercitarse contra la pereza mental? En primer lugar, ser consciente del tiempo y del espacio en el que se vive, superar la etapa en la que el profesor, la mamá o cualquier otra autoridad le decía que hacer. Es decir, madurar y hacerse responsable. Con los niños se empieza desde que deciden qué ropa ponerse, cómo empacar sus útiles, cuándo cepillarse los dientes y realizar las tareas. Con los jóvenes y adultos, asumiendo responsabilidades prácticas frente a los quehaceres, no ocasionalmente, sino diariamente. En el trabajo, entregando documentos e instrucciones escritas que las personas deban comprender e interpretar e incentivando el ambiente para el planteamiento de propuestas e inquietudes sobre cómo pueden funcionar mejor las cosas.

En el día a día se puede luchar contra la pereza mental haciendo una lista de las cosas o temas que te gustaría conocer. Siempre ayuda empezar por algo que agrada o llama la atención. Dedicar 15 minutos al menos, mucho menos de lo que dedica en un día a chismografiar por facebook, seguramente. Relacionarse con personas interesantes con las cuales se pueda intercambiar información y hablar sobre temas diferentes, sin ser juzgado. Normalmente nuestros círculos sociales tradicionales rechazan un intercambio de conocimiento avanzado. Es como romper la regla que nos mantiene en modo PEREZA MENTAL. Ante todo, para luchar contra la pereza mental debes vencer tus propias excusas. Tú sabes bien que lo son. Al menos empieza por leer al día un artículo en un diario serio, no en el diario amarillista, diseñado especialmente para aquellos que sufren el síndrome de Pereza Mental.


GUADALUPE SALAZAR 
GERENTE 
TALENTO EXTREMO