Ambientes empresariales con vacíos de integridad

El factor determinante en la calidad de las relaciones de una organización es la integridad. ¿Pero tenemos claro que es? la síntesis de su definición es bastante exigente: Íntegro significa: No alcanzado o tocado por algún mal. Integridad va más allá de la entereza moral.

A continuación un pequeño test de integridad:

1. Al parecer has demostrado a tu jefe cualidades que le permiten confiar en tí. Con base en ello quiere saber tu opinión sobre una competencia de una persona, como por ejemplo el dominio de ésta para cortar bocados de sushi en la cocina. El Jefe te solicitó le indicaras tu opinión al respecto. 

¿Cuál de las siguientes respuestas representa mejor tu integridad?

a. Los corta con rapidez, pero en trozos desiguales. 

b. Los corta en trozos desiguales y según dicen los demás tiene las uñas sucias, lo que me da asco. 

c. No evidencio que sea capaz de cortarlos bien. Es más considero que no le gusta lo que hace y se nota en su desdén.

Como podemos observar no es fácil responder. Pues en la a. Se observa objetividad y equilibrio sin mucho detalle, mostrando aspectos que describen puntualmente la competencia.  En la b. La apreciación puede evidenciar una preocupación de la persona más allá del análisis de la competencia específica. En la c. un juicio completo frente a la actitud de la otra persona. 

¿Cuál será entonces la respuesta que refleje la mayor integridad por parte de quien está emitiendo el concepto para su Jefe?

Todos los días, en diversos momentos, los círculos de confianza, círculos de poder, o personas más allegadas a quienes toman las decisiones finales, buscan sobresalir ante éstas para mantener su estatus. Podemos decir entonces, que desde el momento mismo en el que un Jefe se aproxima para obtener información sobre otra persona, está rompiendo el círculo de integridad y abriendo una peligrosa puerta hacia la manipulación de la información y la opinión. 

Este método por siglos, ha permitido a los Jefes y Directivos obtener diferentes puntos de vista, siempre sesgados por el deseo de poder o por los intereses particulares, creando fuertes vicios y una elevada exposición de aquellas personas que por sí mismas no pueden aclarar la situación de sus competencias o que por descuido, falta de entrenamiento o seguimiento, se han acostumbrado a hacer las cosas de determinada manera o incluso porque están nuevas y apenas están leyendo los protocolos particulares de una organización. 

Cuando no están claros los alcances de las competencias y las empresas no cuentan con una experiencia amplia en el manejo y regulación del poder, se evidencian puntos de vista que pueden confundir y exponer fuertemente a personas que incluso generan valiosos aportes a las empresas. Creándose un ambiente de desconfianza, estrategia y táctica en las relaciones que distorsiona los inductores que producen empatía y sinergia. 

¿Cómo delegar?

Es común escuchar la frase: "Fulanito no se ha apersonado de su cargo", Martha, Martín, Jairo, Francisco, Paola, o quien quiera que sea ese "fulanito" tuvo un esquema de formación y experiencia diferente al que su Jefe o quien espera lo mejor de él o ella, ha tenido.

Por razones muy precisas y una historia de vida, quienes hemos llegado a ser Jefes y a sostenernos en dicha posición hemos adquirido de forma empírica o estructurada la curva de aprendizaje de competencias que nos dan los "Códigos" para lograr obtener los resultados que nos proponemos. Lo que regularmente olvidamos es cómo logramos adquirir esos códigos y esperamos que los demás los tengan per se.

¿Recuerdas que para realizar una carta muy bien escrita, alguien con paciencia o impaciencia, te hizo repetirla cinco veces cambiándole comas o palabras hasta que quedara muy bien?

¿Recuerdas que debías entregar un pedido en una dirección, y tras entregarlos todos, te hacían ver que tu forma de enrutar podía ser más eficiente o debía considerar prioridades que incluso podían hacer ver la ruta ilógica?

¿Recuerdas que te hicieron voltear los cuadritos y cambiar los campos de información 100 veces hasta que quedara bien?

¿Recuerdas la cantidad de veces que te digiste:, ¡Nada lo/la complace! ¡Ya no se que hacer!?

Todos hemos tenido Maestros en el camino, que con amor algunos o con impaciencia otros, nos convirtieron en lo que somos.

La anterior reflexión sólo tiene el propósito de dar la primera pauta para delegar: Paciencia.

Para dirigirnos a la segunda pauta pregúntate si lo que quieres delegar ya tiene un procedimiento claro y fácil de transmitir a la persona. Regularmente nuestras instrucciones son algo así como: "Para mañana, por favor, NECESITO (expresión por demás odiosa para todo subalterno, a propósito) que esté listo un análisis detallado de los segmentos a los que llevaremos la campaña de lanzamiento".

Lo anterior está claro, siempre y cuando hayamos superado el siguiente contexto: ¿Cuanto tiempo lleva la persona en la empresa?¿Alguien le brindó una inducción apropiada o simplemente le mostramos las instalaciones, le presentamos someramente el personal y le entregamos una lista de funciones, que ambiciosamente llamamos Manual del Cargo? ¿Tuvo en cargos anteriores alguna experiencia similar a la que se requiere- o es alguien muy bueno en algo asociado en el área que ascendimos para darle la oportunidad?¿ha estudiado o ha sido entrenado concretamente en lo que le estamos pidiendo- o suponemos que parte de esa oportunidad es que tiene que autogestionar el conocimiento que necesita y demostrar su tesón y compromiso o como diríamos los antioqueños su berraquera?

Así llegamos a la segunda pauta: para delegar cerciorémonos de que esa persona SÍ CUENTA CON LA COMPETENCIA o por lo menos nuestra empresa, cuenta con el procedimiento que indica de forma muy precisa CÓMO SE HACE.

Muchos de nosotros en nuestra posición de Jefes no tenemos muy claras las cosas, pero confiamos en nuestro criterio. Eso ha ido cambiando con la formación estructurada, pero algunos aún confían más en su instinto que en la combinación instinto-conocimiento. Aquí viene una situación algo compleja, pues los mercados son cada vez más calificados, racionales y emocionales al mismo tiempo y predecirlos cada vez es más probabilístico y hasta casuístico. Esto hace que en ocasiones, cuando nuestro receptor de una delegación, va a comunicarnos sus propuestas o informes, si no empieza con contundencia y al grano, lo cortemos o de una lo desincentivemos a continuar.

La tercera pauta es por supuesto Escuchar las ideas y argumentos que tiene para transmitirnos el receptor de nuestra delegación, como paso fundamental para que desarrolle autoconfianza. Eso sí démosle un espacio personal para que pueda organizarse y prepararse para el momento de verdad con nosotros y así no se bloquee por el respeto e intimidación que nuestra capacidad, experiencia e investidura  le genere, cuando le pedimos algo a quemarropa.

Todos queremos respuestas inmediatas, que nos gusten y sean un éxito.

Y por supuesto que se puede lograr cuando tenemos las personas con el conocimiento exacto, la chispa precisa o toque de genialidad, la actitud a nuestra medida y la experiencia que le permite desarrollar la sinergia que nos gusta.

Eso sí tengamos presente que para contar con la persona correcta, debemos contar también con el salario correcto (acorde con las competencias), el tipo de contratación correcta (acorde con los satisfactores de seguridad y estabilidad) y el ambiente organizacional correcto (la motivación, el respeto y la coherencia priman ante la dispersión, el cambio de opinión y el maltrato).

Si no reunimos todas las condiciones anteriores, lo más probable es que siempre haya alguien dispuesto a aprender en el marco que legalmente estemos en condiciones de ofrecerle y en ese momento las tres pautas ayudan bastante.

El arte de la motivación

Por lo general la motivación del personal es o un arte o un misterio para los empleadores. Algunos manejan la táctica de hacer sentir importantes a los empleados, dirigiéndoles algo de atención ocasionalmente, no demasiada para que no se vayan a mal acostumbrar, dirían algunos. Otros brindándoles algún apoyo económico o algún permiso en casos muy, muy complicados o de extrema urgencia. Otros escuchándolos y convirtiéndose casi en sus amigos y confidentes, entre muchos otros.

Lo que la mayoría desconoce es que las anteriores prácticas distorsionan las relaciones, generando procesos causa efecto que traen consigo malas prácticas que impactan negativamente el clima organizacional.

La recomendación de Talento Extremo al respecto, se fundamenta en tener un claro equilibrio en los siguientes componentes:

1. Políticas claras y justas dentro de la compañía, acordes con la normatividad vigente  y más allá de ella, con una concepción juiciosa del BIENESTAR HUMANO. Estas políticas deben establecer parámetros de conducta fundamentales comunes para todos los niveles jerárquicos de la compañía y funcionales según los grupos de cargos que haya en la empresa. Equidad e igualdad son dos cosas diferentes. Equidad se refiere a proporcionalidad y causalidad. Igualdad es ningún tipo de diferenciación bajo ninguna circunstancia. Las políticas deben ser equitativas, más no igualitarias.

2. Argumentos claros que respalden las escalas salariales o contractuales. Los empleados en todos los niveles jerárquicos son altamente sensibles a las escalas salariales. Una idea bastante irracional de algunos empleadores es pretender que dicha información no circule entre las personas. Circula y más de lo que muchos empresarios se imaginan. En todas las empresas, por bueno que sea el personal, las personas se miden unas con otras. Máxime en nuestra cultura, pues estamos enseñados a competir partiendo de qué hace el otro y no desde lo que cada quien está en capacidad de realizar. En los colegios, aún los niños se miden por el puesto que ocupan y las notas que sacan con respecto al más aplicado de la clase y en especial sus papás están pendientes de dichos resultados.

La racionalidad de los argumentos para definir las escalas salariales, se expresa en fórmulas que deben cuidar muy bien el comportamiento de la plaza, el nivel de competencias, el alcance de las responsabilidades y el desempeño medible de un empleado, entre otras variables según el tipo de negocio.

3. La actuación coherente con el sistema de creencias y valores de la empresa. Si la empresa profesa valores como por ejemplo la ética, el compromiso, la honestidad, la honorabilidad, entre otros, pero no los practica frente a los empleados, cambiando reglas de juego y alcances de las actividades de forma poco concertada, generará un halo de inconformidad en su personal. Es importante que el sistema de creencias y valores sea el marco de actuación tanto de la empresa como de los empleados con una alta reciprocidad, de lo contrario el personal estará todo el tiempo prevenido y partirá de la desconfianza en su actuación. El empleador y su equipo de confianza deben manejar un lenguaje y una actuación consistente con el sistema de creencias y valores para asegurar que toda la empresa fluya en un ambiente de certeza.

4. La curiosidad. El ser humano por naturaleza es curioso. Necesita aprender constantemente cosas nuevas y practicarlas para encontrar escenarios de motivación frente a la rutina. De lo contrario, se queda dentro de la caja, repitiéndose negativamente lo sosa que es su existencia y lo explotado que se siente. Cuando las empresas brindan la oportunidad a las personas que practicar acciones de innovación y salir un poco de la rutina, es como cuando en el colegio había laboratorio o educación física y no clase magistral. Se siente una diversión emocionante. Debo aclarar que el exceso de capacitación magistral, no es atractivo para el personal de una empresa. Lo es todo aquello que les permita interactuar con el conocimiento, sentirlo y aplicarlo. También en este aspecto hay un error permanente en las empresas y es la culpa por los tiempos destinados a las actividades distintas a las rutinas diarias, hacen sentir al empleado la carga generando la reacción: "y entonces para que nos llevaron a eso, si nos iban a presionar el doble".

5. Comprender el concepto de bienestar desde los empleados y articularlo al sistema de creencias y valores de la organización. Los sistemas de bienestar se han confundido en las empresas, tanto por parte de los empleadores, como por parte de los empleados con las actividades de integración y celebraciones de cumpleaños. Estas son sólo un pequeño componente del complejo universo del bienestar humano. La comunicación estratégica para el desarrollo corporativo, hoy endomarketing, así como la comprensión global de las necesidades humanas en el entorno, desde las fisiológicas hasta las de autorrealización hacen parte de la filigrana que debe contemplarse al diseñar un plan de bienestar en la empresa, el cual debe expresar del espíritu empresarial.

6. La claridad en el manejo de los incentivos. Cuando existen los anteriores aspectos, el sistema de incentivos de una organización, está mejor fundamentado en los emocionales que se enlazan naturalmente con el plan de bienestar. En la mayoría de los casos es más fácil retener al personal con incentivos económicos, sin amarrarse tanto a las prácticas de buen trato, equidad, justicia, organización y coherencia, sólo que el desgaste cuando las cosas no vayan bien económicamene y la resiliencia de las personas se agote, generan rotaciones de personal insostenibles, cuando la empresa da más importancia a los incentivos económicos que al equilibrio integral de la motivación.

7. Atacar el mejoramiento continuo de los procesos y no a las personas. En todas las empresas hay personas con velocidades de respuesta más elevadas que otras, niveles de actuación más asertivos que los de otras, actitudes más positivas que otras. Es totalmente normal que las personas se agrupen por conveniencia según su identidad de competencias cuando no hay mecanismos de bienestar y fortalecimiento de cultura corporativa, articulados a un sistema de mejoramiento continuo en los procesos reales y no por cumplir requisitos períodicos. Lo anterior genera guetos, exclusión e incluso problemas muy críticos de relacionamiento, llegando al bulling. Si los empleadores fortalecen sus sistemas de seguimiento hacia el mejoramiento continuo de los procesos y premian dichos avances, dimensionando con toda claridad si las cargas de funciones están racionalmente asignadas, se logrará un ejercicio menos desgastante, esperando que las personas "cambien" y fortaleciendo de una manera más contundente los procesos. En la mayoría de las empresas el personal directivo que no ha realizado actividades operativas el 100% del día, tiende a minimizar las capacidades de gestión. Las personas priorizarán lo crítico por encima de lo importante. Si no se ataca de fondo este modus operandi se cambiarán periódicamente a aquellas personas que con honestidad procuran responder a lo crítico, sin la capacidad física o el tiempo real para atender todos los frentes de una forma estructurada.

8. Una comunicación continua que fortalezca la asimilación del espíritu empresarial. Así como  se cuida en la mayoría de las empresas la comunicación frente al cliente externo, para garantizar un sistema de motivación efectivo, es crucial cuidar la comunicación interna acorde con el sistema de creencias y valores. En casi todos los casos, con una carterlera ubicada en algún lugar y publicar el reglamento interno de trabajo, se considera que se está cumpliendo con el ejercicio de una comunicación adecuada. Debe resaltarse que una comunicación adecuada permite que el personal conozca a fondo los orígenes de su organización, su pensamiento, sus ideales, su estándar de servicio, su estructura de responsabilidad social, su postura frene a los acontecimientos nacionales y sectoriales, los temas de interés que merecen atención de las personas que están dentro del ecosistema. Es un sistema integral que debe cubrir de una forma atractiva y llamativa los frentes de importancia en la vida de la empresa de cara al cliente interno.
9. La selección del personal acorde con el sistema de creencias y valores, con una escala salarial apropiada a la dimensión de las competencias y claridad plena de las funciones y rutinas diarias y periódicas. La mayor brecha frente a la motivación del personal se genera entre la expectativa al ingresar a la empresa y el choque con la realidad. La visión del empleador es que ha contratado a alguien que tiene bases suficientes para en muy poco tiempo o en máximo tres meses, dominar los procesos que le corresponden. La visión del trabajador recién contratado es que si esa empresa lo seleccionó es porque era mejor que otros candidatos y le darán todo lo necesario para desempeñarse correctamente. Pasan los tres meses y se brindó a la persona una capacitación general, un empalme con la persona saliente, ya con afán de de dejar el cargo y prácticamente son los compañeros de trabajo y en algunos casos hasta los subalternos, quienes les enseñan las labores, como ellos las han hecho y no necesariamente como los manuales de procesos y de funciones lo indican. Cuando algo sale mal, en los memos, llamados de atención o mails sale el capítulo y articulo del manual o incluso su transcripción. Aquella que ni el empleado apropió en su memoria implícita, pues nadie revisó cómo estaba realizando los procesos durante su aprendizaje y solo se evidenció la falla cuando ocurrió un incidente o un conflicto que se salió de las manos, aduciendo la incompetencia de la persona.

10. Las personas de los ecosistemas cercanos y la vulnerabilidad a los comentarios. Todas las personas comentan en sus círculos cercanos internos y externos a la empresa, sus situaciones de éxito o fracaso. Esto hace que lleguen diversos comentarios, juicios y opiniones la mayoría de veces descontextualizadas. De allí, que el endomarketing, el buen trato, la coherencia y la justicia en la actuación por parte de la empresa y todas aquellas personas que están en el círculo de poder, sea fundamental para mitigar el impacto de opiniones que también distorsionan la percepción, generando un daño, la mayor parte de las veces, desproporcionado a la empresa, normalmente por la falta de manejo de actitudes de arrogancia, resentimiento o inconformidad.

Como puede observarse el camino de la motivación, requiere mucho más que una bola de cristal, un bono de fin de año o una palmada en la espalda para lograr una curva sostenible y virtuosa en el tiempo. Todos quisiéramos que al realizar un encuentro motivacional, dar algún reconocimiento o simplemente otorgar el privilegio de una renovación contractual, las personas dieran lo mejor de sí. Pero realmente se requiere una cobertura acuiciosa de los 10 puntos anteriores.