El arte de la motivación

Por lo general la motivación del personal es o un arte o un misterio para los empleadores. Algunos manejan la táctica de hacer sentir importantes a los empleados, dirigiéndoles algo de atención ocasionalmente, no demasiada para que no se vayan a mal acostumbrar, dirían algunos. Otros brindándoles algún apoyo económico o algún permiso en casos muy, muy complicados o de extrema urgencia. Otros escuchándolos y convirtiéndose casi en sus amigos y confidentes, entre muchos otros.

Lo que la mayoría desconoce es que las anteriores prácticas distorsionan las relaciones, generando procesos causa efecto que traen consigo malas prácticas que impactan negativamente el clima organizacional.

La recomendación de Talento Extremo al respecto, se fundamenta en tener un claro equilibrio en los siguientes componentes:

1. Políticas claras y justas dentro de la compañía, acordes con la normatividad vigente  y más allá de ella, con una concepción juiciosa del BIENESTAR HUMANO. Estas políticas deben establecer parámetros de conducta fundamentales comunes para todos los niveles jerárquicos de la compañía y funcionales según los grupos de cargos que haya en la empresa. Equidad e igualdad son dos cosas diferentes. Equidad se refiere a proporcionalidad y causalidad. Igualdad es ningún tipo de diferenciación bajo ninguna circunstancia. Las políticas deben ser equitativas, más no igualitarias.

2. Argumentos claros que respalden las escalas salariales o contractuales. Los empleados en todos los niveles jerárquicos son altamente sensibles a las escalas salariales. Una idea bastante irracional de algunos empleadores es pretender que dicha información no circule entre las personas. Circula y más de lo que muchos empresarios se imaginan. En todas las empresas, por bueno que sea el personal, las personas se miden unas con otras. Máxime en nuestra cultura, pues estamos enseñados a competir partiendo de qué hace el otro y no desde lo que cada quien está en capacidad de realizar. En los colegios, aún los niños se miden por el puesto que ocupan y las notas que sacan con respecto al más aplicado de la clase y en especial sus papás están pendientes de dichos resultados.

La racionalidad de los argumentos para definir las escalas salariales, se expresa en fórmulas que deben cuidar muy bien el comportamiento de la plaza, el nivel de competencias, el alcance de las responsabilidades y el desempeño medible de un empleado, entre otras variables según el tipo de negocio.

3. La actuación coherente con el sistema de creencias y valores de la empresa. Si la empresa profesa valores como por ejemplo la ética, el compromiso, la honestidad, la honorabilidad, entre otros, pero no los practica frente a los empleados, cambiando reglas de juego y alcances de las actividades de forma poco concertada, generará un halo de inconformidad en su personal. Es importante que el sistema de creencias y valores sea el marco de actuación tanto de la empresa como de los empleados con una alta reciprocidad, de lo contrario el personal estará todo el tiempo prevenido y partirá de la desconfianza en su actuación. El empleador y su equipo de confianza deben manejar un lenguaje y una actuación consistente con el sistema de creencias y valores para asegurar que toda la empresa fluya en un ambiente de certeza.

4. La curiosidad. El ser humano por naturaleza es curioso. Necesita aprender constantemente cosas nuevas y practicarlas para encontrar escenarios de motivación frente a la rutina. De lo contrario, se queda dentro de la caja, repitiéndose negativamente lo sosa que es su existencia y lo explotado que se siente. Cuando las empresas brindan la oportunidad a las personas que practicar acciones de innovación y salir un poco de la rutina, es como cuando en el colegio había laboratorio o educación física y no clase magistral. Se siente una diversión emocionante. Debo aclarar que el exceso de capacitación magistral, no es atractivo para el personal de una empresa. Lo es todo aquello que les permita interactuar con el conocimiento, sentirlo y aplicarlo. También en este aspecto hay un error permanente en las empresas y es la culpa por los tiempos destinados a las actividades distintas a las rutinas diarias, hacen sentir al empleado la carga generando la reacción: "y entonces para que nos llevaron a eso, si nos iban a presionar el doble".

5. Comprender el concepto de bienestar desde los empleados y articularlo al sistema de creencias y valores de la organización. Los sistemas de bienestar se han confundido en las empresas, tanto por parte de los empleadores, como por parte de los empleados con las actividades de integración y celebraciones de cumpleaños. Estas son sólo un pequeño componente del complejo universo del bienestar humano. La comunicación estratégica para el desarrollo corporativo, hoy endomarketing, así como la comprensión global de las necesidades humanas en el entorno, desde las fisiológicas hasta las de autorrealización hacen parte de la filigrana que debe contemplarse al diseñar un plan de bienestar en la empresa, el cual debe expresar del espíritu empresarial.

6. La claridad en el manejo de los incentivos. Cuando existen los anteriores aspectos, el sistema de incentivos de una organización, está mejor fundamentado en los emocionales que se enlazan naturalmente con el plan de bienestar. En la mayoría de los casos es más fácil retener al personal con incentivos económicos, sin amarrarse tanto a las prácticas de buen trato, equidad, justicia, organización y coherencia, sólo que el desgaste cuando las cosas no vayan bien económicamene y la resiliencia de las personas se agote, generan rotaciones de personal insostenibles, cuando la empresa da más importancia a los incentivos económicos que al equilibrio integral de la motivación.

7. Atacar el mejoramiento continuo de los procesos y no a las personas. En todas las empresas hay personas con velocidades de respuesta más elevadas que otras, niveles de actuación más asertivos que los de otras, actitudes más positivas que otras. Es totalmente normal que las personas se agrupen por conveniencia según su identidad de competencias cuando no hay mecanismos de bienestar y fortalecimiento de cultura corporativa, articulados a un sistema de mejoramiento continuo en los procesos reales y no por cumplir requisitos períodicos. Lo anterior genera guetos, exclusión e incluso problemas muy críticos de relacionamiento, llegando al bulling. Si los empleadores fortalecen sus sistemas de seguimiento hacia el mejoramiento continuo de los procesos y premian dichos avances, dimensionando con toda claridad si las cargas de funciones están racionalmente asignadas, se logrará un ejercicio menos desgastante, esperando que las personas "cambien" y fortaleciendo de una manera más contundente los procesos. En la mayoría de las empresas el personal directivo que no ha realizado actividades operativas el 100% del día, tiende a minimizar las capacidades de gestión. Las personas priorizarán lo crítico por encima de lo importante. Si no se ataca de fondo este modus operandi se cambiarán periódicamente a aquellas personas que con honestidad procuran responder a lo crítico, sin la capacidad física o el tiempo real para atender todos los frentes de una forma estructurada.

8. Una comunicación continua que fortalezca la asimilación del espíritu empresarial. Así como  se cuida en la mayoría de las empresas la comunicación frente al cliente externo, para garantizar un sistema de motivación efectivo, es crucial cuidar la comunicación interna acorde con el sistema de creencias y valores. En casi todos los casos, con una carterlera ubicada en algún lugar y publicar el reglamento interno de trabajo, se considera que se está cumpliendo con el ejercicio de una comunicación adecuada. Debe resaltarse que una comunicación adecuada permite que el personal conozca a fondo los orígenes de su organización, su pensamiento, sus ideales, su estándar de servicio, su estructura de responsabilidad social, su postura frene a los acontecimientos nacionales y sectoriales, los temas de interés que merecen atención de las personas que están dentro del ecosistema. Es un sistema integral que debe cubrir de una forma atractiva y llamativa los frentes de importancia en la vida de la empresa de cara al cliente interno.
9. La selección del personal acorde con el sistema de creencias y valores, con una escala salarial apropiada a la dimensión de las competencias y claridad plena de las funciones y rutinas diarias y periódicas. La mayor brecha frente a la motivación del personal se genera entre la expectativa al ingresar a la empresa y el choque con la realidad. La visión del empleador es que ha contratado a alguien que tiene bases suficientes para en muy poco tiempo o en máximo tres meses, dominar los procesos que le corresponden. La visión del trabajador recién contratado es que si esa empresa lo seleccionó es porque era mejor que otros candidatos y le darán todo lo necesario para desempeñarse correctamente. Pasan los tres meses y se brindó a la persona una capacitación general, un empalme con la persona saliente, ya con afán de de dejar el cargo y prácticamente son los compañeros de trabajo y en algunos casos hasta los subalternos, quienes les enseñan las labores, como ellos las han hecho y no necesariamente como los manuales de procesos y de funciones lo indican. Cuando algo sale mal, en los memos, llamados de atención o mails sale el capítulo y articulo del manual o incluso su transcripción. Aquella que ni el empleado apropió en su memoria implícita, pues nadie revisó cómo estaba realizando los procesos durante su aprendizaje y solo se evidenció la falla cuando ocurrió un incidente o un conflicto que se salió de las manos, aduciendo la incompetencia de la persona.

10. Las personas de los ecosistemas cercanos y la vulnerabilidad a los comentarios. Todas las personas comentan en sus círculos cercanos internos y externos a la empresa, sus situaciones de éxito o fracaso. Esto hace que lleguen diversos comentarios, juicios y opiniones la mayoría de veces descontextualizadas. De allí, que el endomarketing, el buen trato, la coherencia y la justicia en la actuación por parte de la empresa y todas aquellas personas que están en el círculo de poder, sea fundamental para mitigar el impacto de opiniones que también distorsionan la percepción, generando un daño, la mayor parte de las veces, desproporcionado a la empresa, normalmente por la falta de manejo de actitudes de arrogancia, resentimiento o inconformidad.

Como puede observarse el camino de la motivación, requiere mucho más que una bola de cristal, un bono de fin de año o una palmada en la espalda para lograr una curva sostenible y virtuosa en el tiempo. Todos quisiéramos que al realizar un encuentro motivacional, dar algún reconocimiento o simplemente otorgar el privilegio de una renovación contractual, las personas dieran lo mejor de sí. Pero realmente se requiere una cobertura acuiciosa de los 10 puntos anteriores.